Enel? “Uma das empresas mais inovadoras e perspicazes da Europa”.
Não é de hoje o interesse da London Business School (LBS) em nosso Grupo. Há dois anos, a prestigiosa instituição educacional britânica nos presenteou com o Prêmio de Inovação Real “People’s Choice”. Desta vez, o assunto é a história de Enel em uma dissertação/artigo do conferencista da London Business School, Julian Birkinshaw, autor de diversos livros sobre inovação.
Estas publicações da LBS evidenciam a transformação digital no nosso Grupo, especialmente após 2014, quando Francesco Starace foi nomeado como CEO da Enel. O ponto de virada foi a estratégia Open Power, introduzida com o objetivo de mudar a cultura corporativa e abrir o Grupo para o mundo externo. Tal escolha foi considerada acertada e, como apontam os autores, “a Enel abraçou a revolução digital”.
A dissertação reconhece, também, a chegada de Ernesto Ciorra no Grupo, em 2014, para ocupar o recém-criado cargo de Diretor-Executivo da metodologia Innovability® e no desenvolvimento do modelo de Inovação Aberta. Ambos diretores, expuseram o Grupo à ideias fora dos limites da empresa. “Aproveitando a estrutura de gestão matricial, Ciorra criou uma unidade de inovação dentro de cada linha de negócio, cada uma com a tarefa de desenvolver novas tecnologias e produtos de sua área”.
Outros marcos de inovação do Grupo incluem: a construção da rede internacional de Centros de Inovação; a criação da plataforma de crowdsourcing Openinnovability.com; e o esforço da equipe de ICT para transformar a Enel em uma empresa de plataforma (com a conquista da nuvem completada em 2019). Há também a digitalização e simplificação do processo de compras globais; a introdução do método “Agile”; e uma abordagem baseada em dados. Isso sem citar as inovações financeiras, como o lançamento do primeiro título vinculado aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU no mundo, isto é, uma nota com pagamentos vinculados ao cumprimento dos ODS’s da empresa.
Além disto, a dissertação destaca as iniciativas organizacionais para otimizar a inovação dentro do Grupo. Entre essas, podemos citar: a Enel Idea Factory para estimular o pensamento criativo; o programa Make it Happen! que convida equipes a enviar propostas para colaborar com startups; e a iniciativa “My Best Failure” para incentivar a experimentação por meio do compartilhamento de experiências de empreendimentos menos bem-sucedidos, a fim de superar o medo de errar.
“A Enel sempre foi líder na aplicação de tecnologia nas suas operações”, escreve Birkinshaw, que traça a transformação do Grupo em todos os setores. Digno de nota é a decisão pioneira do Grupo de substituir, na Itália, medidores convencionais por inteligentes, além do projeto “Digital Plant”, que instala sensores inteligentes em suas fábricas para monitoramento de atividade e comunicação de dados em tempo real. Investimentos substanciais em aprendizado de máquina e análise preditiva para reduzir o desperdício e aumentar a eficiência, também foram realizados. Além do uso cada vez mais frequente da tecnologia de realidade virtual para acelerar o treinamento e melhorar as operações de campo.
A transformação que começou em 2014 segue a todo vapor. A conclusão da LBS é de que, seis anos depois, “em 2020, a Enel era a empresa de serviços públicos mais valiosa da Europa”. A revolução é um sucesso.